L’environnement a changé, il est, aujourd’hui, celui d’un monde connecté via les réseaux sociaux, une technologie mobile toujours plus performante (smartphones, tablettes, …) donnant un accès à toute l’information possible sur internet à tout moment et en tous lieux.
Face à cette surabondance d’informations, créant une transparence sans précédent et une concurrence exacerbée, toutes les entreprises doivent réagir. Elles doivent se transformer, s’adapter en permanence, développer des outils digitaux pour évoluer efficacement dans un monde qui a définitivement changé. On parle alors d’une transformation digitale ou numérique qui impose aux entreprises un changement profond remettant en cause leur modèle d’exploitation et leur infrastructure. Les grands réseaux bancaires n’y échappent pas et se sont déjà engagés dans cette évolution. Mais dans cette quête de la performance ne risque-t-on pas d’oublier l’humain : le client qui semble pourtant au centre de ces stratégies, les collaborateurs de l’entreprise au cœur de la relation client ?
Deux aspects essentiels de cette évolution en cours suscitent un intérêt particulier dans notre réflexion, le premier, objet de l’article à suivre, concerne les nouveaux enjeux du numérique dans la relation client. Le second, traité dans un prochain article, permettra d’analyser les conditions de la réussite de cette nouvelle approche client.
Le digital : une nouvelle approche client ?
Aujourd’hui de nouveaux modes de consommation, des clients « multi-connectés» obligent à développer une stratégie digitale pour répondre aux nouvelles exigences de clients mieux informés. Les banques et les assurances ont intégré cette dimension dans leurs stratégies de fidélisation et de satisfaction des clients en passant progressivement d’une distribution multicanaux à une distribution cross-canaux voire omnicanaux[1].
Quel est l’impact de ces nouvelles stratégies marketing dans la relation client ?
Les grands réseaux bancaires en France revendiquent leur positionnement de banque universelle de proximité et à distance. Ils doivent, de ce fait, faire face à deux types de relation client qui peuvent apparaître comme antagonistes :
- une relation à distance où le client effectue lui-même ses opérations en ayant accès 24h/24 aux services en ligne de la banque,
- une relation individualisée, personnalisée pour des opérations où le client recherche du conseil et de l’expertise.
L’enjeu sera donc de construire un système relationnel équilibré, au sein duquel canaux de contact physiques et canaux digitaux se complètent pour offrir une expérience globale aux clients : des services bancaires de base automatisés, un conseil bancaire humain ou digital de qualité et de nouvelles offres à valeur ajoutée.
Pour cela les banques ont recours à :
- de nouvelles approches marketing devant amener les prospects ou clients à s’adresser naturellement ou spontanément à elles s’appuyant sur les besoins de sa cible en termes d’informations et de contenus,
- des bases de données client enrichies, des outils de segmentation, de CRM (Customer Relationship Management) et de GRC (gestion de la relation client) toujours plus puissants, permettent la construction d’algorithmes complexes définissant des parcours clients.
Cependant, le modèle de distribution omnicanal n’implique-t-il pas également de s’attarder sur les attentes réelles du client ? de repenser les missions de l’agence bancaire et des équipes de ventes (les conseillers clientèle) ? de prendre en compte les spécificités du métier de banquier qui par nature doit respecter une réglementation et une déontologie particulière ?
Les attentes du client :
Les opérations réalisées en ligne les plus fréquentes relèvent de la banque au quotidien, à commencer par la consultation des comptes, la possibilité d’effectuer des paiements et des virements en ligne.
A l’inverse, les canaux traditionnels sont toujours les canaux préférés des clients dès lors qu’il s’agit d’une opération spécifique, complexe et engageante sur le long terme (exemple un prêt immobilier, le choix d’un placement, etc…).
L’exemple des banques en ligne est significatif. Elles sont avant tout appréciées par leurs clients pour leurs coûts moindres, la disponibilité et l’autonomie laissées dans la gestion des opérations quotidiennes. Mais l’impossibilité de rencontrer un interlocuteur au sein d’une agence physique et une relation impersonnelle entre le client et sa banque sont des freins à leur essor.
La perte de contact des banques avec leurs clients par une autonomie excessive de ceux-ci risque de faire passer le banquier à côté d’informations importantes sur lesquelles il aurait pu rebondir commercialement ou enrichir les bases de données client si essentielles dans les stratégies digitales.
L’évolution du métier de conseiller clientèle :
La complémentarité des approches digitales et physiques semble nécessaire. Cette complémentarité, déjà utilisée dans la grande distribution, est encore plus d’actualité dans la banque où les modifications intervenant dans la vie du client ne sont pas forcément mises à jour et où la charge émotionnelle du besoin ne peut éviter le contact humain. Ceci est confirmé par le Baromètre de l’image des banques françaises réalisé par l’institut BVA[2] qui note que cette image est à son meilleur niveau depuis 10 ans et en progression grâce aux éléments suivants :
- la proximité est fondée sur la compétence du conseiller et la performance des services digitalisés mis à sa disposition,
- la confiance, la sécurité des opérations est reconnue comme un atout des banques,
- la confirmation du rôle clé des banques dans le financement de l’économie.
Même si la tendance à la baisse de fréquentation physique des agences se confirme, en particulier, par le développement et la richesse des services digitalisés proposés par les banques, l’importance du rôle du conseiller est confirmée et appréciée par les clients.
Une approche croisée et des solutions doivent donc être apportées au conseiller bancaire pour lui permettre de comprendre les enjeux d’une maîtrise parfaite de la digitalisation et de la connaissance humaine de son client. Pour cela, il devra :
- adopter une approche centrée sur le client afin de lui proposer des offres adaptées, un suivi personnalisé qui implique un niveau de connaissance approfondi des produits et de leur gestion. Il ne suffit plus de vendre mais il faut également pouvoir expliquer au client la mise en place d’une opération, les délais, les justificatifs demandés, etc…
- développer une relation de confiance et renforcer sa culture du service vis-à-vis du client. Il deviendra pédagogue pour l’inciter à utiliser les outils digitaux mis à sa disposition,
- adapter ses méthodes de vente aux parcours digitalisés des clients en les intégrant dans sa démarche commerciale,
- monter en compétence, développer son expertise,
- maîtriser les aspects réglementaires, la conformité et la déontologie face à des risques accrus de fraude favorisés par le numérique lors de la validation d’un contrat de souscription de produit ou de convention d’ouverture de compte initiés en ligne par le client,
- enfin, mesurer les impacts de la publication de toute information sur les réseaux sociaux (manquement à la déontologie), et à l’inverse être attentif aux initiatives des clients actifs sur ces réseaux qui peuvent aussi vite faire ou défaire l’e-réputation de la banque.
Est-il bien préparé et accompagné pour rester le pivot central de la relation-client, tirer parti des nouveaux outils digitaux et être l’apport de valeur ajoutée attendu par le client ? Ces thèmes seront abordés lors de notre prochain article.
[1] Notre formation « Du Plan Marketing Stratégique au Plan d’Action Commercial » permet d’aborder le marketing opérationnel au travers des principes de base de l’analyse de la démarche stratégique enrichie des nouvelles approches liées à la transformation numérique ou digitale de l’entreprise.
[2] Enquête réalisée en face à face auprès de 1058 français représentatifs de 15 ans et plus selon la méthode des quotas entre le 12 et le 27 mai 2016.