Beaucoup de projets professionnels, hélas, échouent !
Pourtant, les entreprises, administrations, ONG gèrent de plus en plus de projets en parallèle... mais le font trop souvent en faisant de graves erreurs de gouvernance.


Quelques principes simples permettraient pourtant d'éviter l'essentiel de ces problèmes, et de favoriser l'aboutissement d'une grande partie des projets qui aujourd'hui avortent par défaut de gouvernance. Voyons de quoi il s'agit.

  1. La gouvernance de chaque projet pris individuellement tout d'abord :

C'est ce qu'il y a de plus classique. Le donneur d'ordre est représenté par le comité de pilotage et présidé par le promoteur. Il répond à la question : "Que faire ?" :

  • il définit les enjeux, les objectifs, les résultats attendus, les contraintes qu'il souhaite voir respecter, les critères de succès. Il adresse une lettre de mission précisant ces éléments au chef de projet. Cette lettre contient tout le "souhaitable",
  • ensuite, le promoteur peut intervenir auprès des responsables hiérarchiques de l'organisme pour régler des blocages éventuels que rencontrerait le chef de projet,
  • il assure la communication externe du projet,
  • ensuite, il contrôle l'exécution du projet, dont l'équipe projet lui rend compte, et prend les quelques décisions qu'il s'est réservé.

L'équipe projet, dirigée par le chef de projet et comprenant tous les responsables de tâches, est en charge de la réalisation du projet. Elle répond à la question : "Comment faire ?". Elle définit :

  • les tâches, avec le résultat à atteindre pour chacune d'elles, les liens avec les autres tâches, le responsable de sa bonne exécution,
  • leur ordonnancement, le chemin critique,
  • leur budget,
  • ... et s'assure de la faisabilité du projet.

Le rapprochement du souhaitable défini par le promoteur et du possible défini par le chef de projet aboutit à un véritable contrat, signé par les deux parties, souvent désigné par le terme de "lettre de cadrage".
Ensuite, c'est à cette équipe qu'incombe la charge de réaliser les diverses tâches, de produire les résultats, les livrables, et d'alerter si l'équipe ne peut plus respecter le "contrat" consigné dans la lettre de cadrage : c'est le fameux "devoir d'alerte".
Bien entendu, il faut respecter certaines règles liées à cette gouvernance : le chef de projet doit pouvoir rester assez proche du promoteur pour pouvoir faire appel à lui assez librement, et surtout aucune des tâches, dont les responsables sont placés sous l'autorité du chef de projet, ne peut être confiée à un membre du comité de pilotage dont la mission consiste entre autre à contrôler ce dernier. On ne peut, en effet, cumuler les rôles de controleur et de controlé.

2. L'arbitrage entre différents projets :

Une instance moins connue, et souvent très mal gérée, est celle qui doit arbitrer entre les différents projets de l'organisme, qu'on appelle généralement comité de coordination et d'arbitrage.
Ce comité doit remplir trois missions :

  • inscrire le futur projet dans un "portefeuille de projets", avant d'investir du temps dans la rédaction d'une lettre de mission,
  • s'assurer du respect de la méthodologie adoptée par l'organisme pour chacun des projets,
  • surtout, arbitrer entre les projets en cas de "conflit". Ce "conflit" nécessitant un arbitrage peut provenir de plusieurs causes :
    • un événement extérieur grave,
    • un dérapage de l'un des projets non maîtrisable par son Comité de pilotage,
    • le manque de certaines ressources, généralement financières, quelquefois humaines, ne permettant plus de mener les projets de front.

Le rôle du comité est alors de décider quels projets doivent être maintenus, quels projets doivent être réduits, ajournés, voire abandonnés. Ces décisions dépendent de leurs enjeux stratégiques, de leur état d'avancement, des ressources qu'ils mobilisent, ...
Pour cela, il faut que cette instance soit supérieure, et donc hiérarchiquement plus élevée que chacun des comités de pilotage et promoteurs des projets menés.
Il faut donc nécessairement, à l'origine, ménager ce niveau de décision et ne pas définir de comité de pilotage d'un projet particulier qui se situe au plus haut niveau hiérarchique de l'entreprise ! Lorsque parfois, un PDG désire être "le promoteur" de projets de l'entreprise (voire de tous !), il est évident qu'il va manquer une instance d'arbitrage. C'est là un grave défaut en matière de gouvernance.
La bonne structure serait celle représentée par le schéma ci-dessous :

Sturcture projet

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